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新药店开张,能不能早点盈利得先对照这张表

摘要:新门店在拓展的时候,要拿出盈亏平衡表进行测算,到底需要做到什么程度才能盈利,下面给大家提供一份中小连锁盈亏平衡参考表,企业根据自

新门店在拓展的时候,要拿出盈亏平衡表进行测算,到底需要做到什么程度才能盈利,下面给大家提供一份中小连锁盈亏平衡参考表,企业根据自己自身情况调整参数和项目。

文:黄俊龙丨中国药店智慧联盟营销策划总监

转载请注明作者与来自第一药店财智(yaodiancaizhi)

当前,很多连锁都会通过收购和拓展新门店来进行对外扩张。对于大型的上市连锁而言,其有着强大的资金作为后盾以及深厚的管理基础作为支撑,在开拓市场时考虑到新区域医保资源尚未完全放开及人才配备跟不上扩张的步伐等因素,往往会选择收购。

但是对于区域性中小连锁而言,在没有融资的情况下,一般会以拓展新店为主,收购小连锁和单体店为辅。如今,新店盈利周期不断延长,如果扩展速度过快,企业需要投入的门店比例上升到一定程度,会对企业的现金流造成不小的压力。

企业首先想到的是如何让门店快速盈利,并第一时间瞄准新区域的成熟商圈去抢份额。但是成熟商圈原有药店势必不会坐以待毙,定然会奋力反击,一旦原有商圈内门店联合起来就更难应对。因此,大部分连锁企业在开拓新市场时,可以参考哈佛教授克里斯滕森推崇的“破坏式创新”,减少与原有企业的优势直接竞争,寻找其盲区,将新服务项目、市场缺失产品,做得不足的品类,服务流程、专业能力、卖场布局氛围等进行重点规划,最终对原有药店的市场价值链进行渗透式破坏,实现生存,甚至反超。

(财智图库,盗图必究)

第一,拓展目的要清晰。

对于新开门店的意义是什么,这个需要先弄明白,稍有不慎,就有可能给营运部挖坑。

对于没有医院附近门店的连锁,临床品种相对缺乏,那么需要医院店来收集和销售临床品种,需要拓展距离医院比较近的位置。

对于核心商圈缺失自己的门店,企业有自身宣传需要,应在核心商圈做对外展示形象门店,重点在于门头和橱窗要大气、能提升广告效应。

对于大型社区或者成熟商圈,需要选择一个合适的对手,开在他附近,正所谓柿子拿软的捏。当然,如果你自己的企业做得非常棒,成熟商圈内的对手都不是你的对手,你就挑那个生意最好的下手,这样抢占的份额总不至于太少。

对于乡镇和郊区的地方,在有些地区仍不失为一个较好的拓展机会,经营压力也会相对小一些。可以选择品牌渗透到的乡镇和郊区先做突破。

最后在拓展的时候,要拿出盈亏平衡表进行测算,到底需要做到什么程度才能盈利,下面给大家提供一份中小连锁盈亏平衡参考表,企业根据自己自身情况调整参数和项目。

第二,营运思路变通,也就是拓展思路确定之后,根据拓展定位的方式来经营该新店,营运部门是否有信心做到以上门店销售业绩,制定具体操作方案,评估市场难度。如果是难度较大,需要提出解决方案,例如让有能力的店长来承担该新店开店和守店,约定门店盈亏平衡之日起,一年内净利润(除外基本工资和奖金),由公司和门店店长员工按一定比例分配。例如门店70%,公司30%等,具体根据门店情况而定,具体店内分配比例由店长和员工协商或者公司给予指引。

同时,新店的发展情况列入区域经理考核。具体来说,新店从开店到盈利需要经历好几个环节,也有好多方案,但是归根到底,事情是人在做,利益分配明确,人的积极性调动起来,各种方法才会有更好的效果。

第三,新店会员不可少,需要根据商圈需求、对手经营情况制定好新店商品配置目录,调整好价格,要知道活动保密再好也会被拦截一部分,建议先圈定一部分顾客,一个是办理会员卡就送5~10元在会员卡里面(需要会员卡开通储值功能),二是试营业期间充值送礼品(部分门店可能不做试营业,在开业前开展充值或在开业后开展充值)。需要说明的是,开业促销活动是用来收集顾客需求和信息的重要手段,不能单纯为了开业而开业。其中重点是办理足够的会员卡,开业前办理2000~3000张,从中收集会员基础资料和用药需求,为开业活动商品准备和宣传提供依据。

第四,商品满足抓落实,开业后前6个月重点跟进缺失品种补货和动销情况,每日做好客情维护,落实各项服务承诺。重点对顾客寻药工作要做扎实,无论是否能采购到顾客需要的商品,均要做到及时按流程回复顾客。

第五,医保政策要权衡,对于新店有一项致命的因素是医保政策,这个是不可回避的残酷现实,如果资源不到位,有些门店就是比较难做起来,新店拓展就需要考虑这个问题。靠各种方式补救毕竟杯水车薪,解决不了长远问题。因此新店必须考虑好医保因素,这个不是可以拿来具体探讨如何获得的问题,在此不做探讨。

第六,新老员工要搭配,这个是不可回避的问题,万事开头难,总不能让一群新员工去打江山,需要做好新老搭配。

第七,社区渗透常开展,经营过程中,除了门店内日常工作外,还要持续做社区渗透,深入社区宣传和办理会员卡。

第八,促销活动常更新,新店需要刷存在感,相继开展各类主题促销活动,从活动中不断挖掘顾客需求,调整经营细节。

第九,具体业绩要分解,业绩分解到每个大类、中类,看哪些品类商品有潜力,重点提升,毛利分析落实到种类甚至具体品种中去。让一些黄金单品给门店提供更好的支持。

第十,专业服务常提升,虽然是老生常谈,在此也强调一遍,虽然有些商品价格是王道,但是专业和服务是核心。

对于新店的改善方法有很多,在此就不一一列举,凡事需要做重点,关键是如何确保外部资源匹配新店发展,如何调动内部人员积极性。利益分配是永恒的动力,如果一个门店店长和员工能看到进入盈亏平衡日后的利益分配,那么该门店距离盈亏的关口就更近了一步。

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